LEV, Baruch; GU, Feng. The M&A Failure Trap: Why Most Mergers and Acquisitions Fail and How the Few Succeed

00:00 Direito Empresarial Café com Leite, um gole de conhecimento jurídico para acompanhar sua rotina no dia a dia. Olá! Eu sou Amanda Athayde, professora na Universidade de Brasília, UNB, e advogada e parecerista no Pinheiro Neto Advogados. Eu sou mineira da Universidade Federal de Minas Gerais, UFMG, cruzeirense na origem, com passagem em São Paulo, no Largo São Francisco, USP, e atualmente Candanga, Fluminense, Universidade de Brasília, UNB, de coração. Eu sou casada com Marcelo, mãe do Pedro, de 8 anos. Pedro Futebol, capitão Tsubasa. Do Lucas, de 6 anos. Lucas Nankato, capitão Tsubasa, Missaki e Akabayashi. Institutora do Viralata Farô. Que é membro oficial da nossa família e vocês já conhecem. O Direito Empresarial Café com Leite é aquele podcast pra te acompanhar. Indo e voltando do trabalho, tomando um café ou até mesmo durante os exercícios diários pra gente manter a nossa saúde. Então agora prepara a sua xícara de café com leite ou chá e vem comigo para mais um Café com Leite em Direito Empresarial. A nossa xícara de café com leite de Direito Empresarial de hoje vai tratar do livro The M&A Failure Trap Why Most Mergers and Excessions Fail and How the Few Succeed de autoria de dois autores, Baruch Leff e Fang Gu.

01:20 E para isso a gente vai ter a alegria de contar com a participação do Paulo César Aragão para comentar esse livro. O Paulo César Aragão já veio aqui algumas vezes. Felizmente, para a nossa alegria, ele volta toda vez que eu o convido e fico ali atrás dele o tempo todo, convidando para ele comentar esses livros que são super relevantes no direito empresarial. Ele é o seu fundador do BMA, com atuação focada em direito societário, fusões e aquisições, mercados de capitais. é membro do Conselho Construtivo da Câmara de Arbitragem do Mercado da B3, é graduado em Direito pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro e tem uma longa e super intensa trajetória aqui em M&A, então esse livro aqui vai trazer, certamente, não apenas a visão dos autores, mas também do próprio Paulo Aragão para comentar. Então, muito obrigada, Paulo, por apresentar de um modo simples, curto e gostoso esse tema sobre as operações de M&A, as falhas que podem ocorrer e como fazer para essas operações darem certo.

02:26 Muito obrigado, Amanda. É sempre um prazer participar do Café com Leite e nesse meu chapéu específico de crítico barra resenhista de literatura jurídica. Esse livro realmente me interessou. Na verdade, o tema me interessou. Depois de algumas décadas fazendo M&A, eu sempre me lembro de uma história de um contista da sua terra, Minas Gerais, o Aníbal Machado, que é o ascensorista. Ele conta a história de um ascensorista na época em que havia ascensoristas e que as pessoas entram no elevador continuando uma história. O ascensorista não sabe como a história começou. Ele descontra a história e as pessoas saem do elevador e o assessorista nunca sabe como as histórias vão acabar. A vida de advogado em M&A é muito parecida com isso. Por quê?

03:28 Porque um dia aparece o cliente lá e diz resolvi comprar a empresa lá por trocentos milhões de dólares. Muito bem. E a gente, pelo menos eu, fico sempre muito curioso sobre como é que ele chegou à decisão de comprar a empresa e como é que ele chegou a esse valor. A gente trabalha, às vezes, um ou dois anos, um dia assinam os papéis, as pessoas se cumprimentam, e na segunda-feira, então, o comprador senta lá na empresa e a gente, como advogado, fica sempre curioso como é que vai terminar essa história. Em função disso, e um pouco a experiência foi me mostrando que nem sempre a história acaba bem. E eu já vi muitas operações de integração e aquisição que não deram certo, destruindo valor ou criando um conflito. Isso me despertou sempre uma curiosidade. Um autor alemão disse que a história não fala dos vencidos, isso é verdade.

04:35 A gente sempre vê livros sobre histórias de integrações e de aquisições de empresas que deram certo, criaram grandes sociedades. Eu acho que ninguém escreve como eu briguei com o meu sócio, como a minha aquisição deu totalmente errado. Eu já vivi alguns casos desde uma mega fusão de companhias envolvendo duas das maiores companhias do Brasil, onde os termos iniciais do acordo duraram literalmente uma semana. No final de uma semana, uma das partes chegou à conclusão de dizer que não estava bom e que começou a rediscutir tudo, absolutamente tudo. Em outros casos, passam-se dois anos e parte A e parte B terminam em conflito, ou eles estão felizes e os acionistas não estão, e vice-versa. E eu comecei a ver que isso desenvolveu uma certa literatura, principalmente no exterior. a partir do famoso deal da EO, Real Time Warner, naquela época em que se achava que portal de internet era o futuro.

05:53 Eles pagaram algo como 100 bilhões de dólares pelo negócio e o negócio passou a valer rigorosamente nada. E isso deu, lá no início dos anos 2000, um livro com o famoso sugestivo título de Deals from Hell, que discute, é um livro bem interessante, mas discute primeiro a parte conceitual, depois 10 ou 12 casos de deals com resultados catastróficos. Eu vi esse livro do M&A Failure Trap, Eu achei que, enfim, é um livro pequeno, mas o tema é fascinante e os autores são absolutamente brilhantes. Esse Baruch Lev é professor de contabilidade nos Estados Unidos, autor de dois ou três livros, o segundo que um dia vai valer um outro café com leite, que é The Death of a Country. Ou seja, por que é que a contabilidade está errada? Por que a contabilidade não informa rigorosamente nada relevante?

07:04 E o terceiro, mais interessante ainda, que é intangibles, mostrando que, olha, todo o sistema contábil e todo o nosso processo de avaliação é feito para bricks and mortar. Serve para avaliar a siderúrgica, mas não serve para definir quanto vale o direito de pintar a sola de um sapato de vermelho. E esse barulho leve é muito brilhante. Existe um índice americano muito interessante, um índice estatístico chamado H-Index, que é uma medição de quão eficaz cientificamente um pesquisador é. E ele calcula alguma coisa baseada no menor número entre o número dos seus artigos e o número de vezes que você é citado. Então, se você tem um artigo e 200 citações, todo mundo cita aquele mesmo artigo, parabéns, mas o seu índice é 1.

08:09 Se você tem 200 artigos e uma citação, não merece realmente parabéns, o seu índice continua sendo 1. O índice dele é 90. E se a gente vai ao Google Scholar, ele tem apenas 70 mil referências. Ele realmente é um pesquisador de respeito. Eu achei que valia a pena dividir. Dentro dessa premissa, os números variam, mas não ajudam muito. Ou seja, dizem os dois livros que entre dois terços a 70% a 75% das operações de M&A dão errado. E o Baruch Leff tem duas citações interessantes. Olha, esse negócio de sucesso de M&A é algo parecido com a história da princesa que beija o sapo na expectativa de que o sapo se transforme em príncipe. O que raramente acontece.

09:13 ou da Mudaram, que é bem mais radical, dizendo que M&A é a mais destrutiva ação em termos de criação de valor que uma sociedade pode ter. Mas para ser justo, e afinal de contas eu fiz isso a vida inteira, a verdade é que eu convivi com histórias de imenso sucesso. O processo de reorganização e aquisições da Telebrás é a mais evidente experiência de sucesso em reorganização empresarial. O caso da Ambev, da reunião da Brama com a Antártica, e depois com a Interbru belga, e depois com a Neuser-Busch americana, é um outro exemplo. O caso da B3, que era uma associação civil, que depois se reuniu com a BMF, depois com a CETIP, criando esse gigante que é a B3 e por aí afora. Então, realmente, há muitos exemplos que funcionam, mas, insisto, a história não fala dos vencidos e vamos contrariar isso e falar, discutir um pouquinho, conversar um pouquinho, narrar um pouco o que esses dois livros dizem sobre como e por que as coisas dão errado.

10:31 É claro, sempre numa perspectiva de e como é que a gente evita que dê errado em última instância. Super interessante essa apresentação dos autores, inclusive, e sobre intangíveis. A gente... Faço aqui já o jabá do episódio anterior, que você participou também, justamente sobre essa quantificação do valor dos intangíveis. Mas indo aqui para o livro dos autores, eles explicam, eles trazem uma taxa de fracasso de 70% a 75% das operações de fusões e aquisições que foram identificadas. Então, conta para a gente quais que são os principais fatores estruturais e decisórios, de acordo com o livro, que explicam essa alta taxa de fracasso. Olha, a primeira delas, talvez a mais óbvia de todas, é que o preço está errado. Ou seja, olhando uma das partes com benefício do hindsight, o comprador pagou alguma coisa achando que estava vendo aquilo que o vendedor dono do negócio não tinha visto.

11:47 E, paradoxalmente, às vezes é exatamente o contrário. Ou seja, o vendedor descobre que na hora que o comprador senta, é dizer, como é que eu não vi isso? Acabei dando a minha empresa quase que de graça. Segundo, fazer isso num momento errado, em que, como num país longínquo da América do Sul, o custo de capital é de tal forma absurdo que qualquer negócio não vai dar um retorno adequado. no momento em que você tem, não os tais 14%, mas que o dinheiro custa, num banco, 30% ao ano, obviamente, e considerando o lado de risco empresarial, são poucos os negócios que conseguem pagar esse tipo de custo e esses negócios normalmente não estão à venda. Terceiro, diligência mal feita. Ou seja, não a diligência do ponto de vista jurídico, mas a diligência comercial.

12:57 Uma vez eu fui contratado por uma empresa indiana que queria comprar uma empresa farmacêutica aqui no Brasil. O controlador barra dono, barra único acionista da companhia, veio da Índia para cá, foi comigo e o assessor financeiro até a fábrica, que ficava em algum lugar próximo de Resende ou Itatiaia, um lugar no meio do fim do mundo ali, saiu da van, olhou, fez meia hora e disse não está bom, e voltou para a Índia, certo? Quer dizer, teve a preocupação de efetivamente fazer a diligência certa, na medida em que o boi só engorda com o olho do dono, do dono atual ou do comprador. O timing errado é comprar a empresa porque ela está muito bem, consequentemente o preço está muito caro e também, consequentemente, ela não vai remunerar.

14:06 Ou porque está muito barato e está muito barato porque ela merece, digamos assim, estar barato porque não é boa. E uma outra coisa que é muito interessante é a confiança, confiança entre aspas, de que, olha, como eu faço bem o negócio A, eu vou fazer bem o negócio B, o C e o D, e de repente eu sou dono de um conglomerado que tem um certo cheiro, digamos assim, da década de 60, de grandes empresas, na verdade, empresas grandes como a ITT e outras do gênero, que eram donas de coisas desde hotel até locadora de automóvel, e que não funcionavam. Realmente, essa experiência, às vezes, apressa. Como dizem os chineses, o tempo se vinga das coisas que são feitas sem a sua colaboração. Em vez de você desenvolver alguma coisa internamente, você usa, como se diz no exército, o famoso método da cavalaria, ou seja, rápido e mal feito.

15:25 A competição aumentando o preço e você participa de um leilão, uma diferença de cultura, e a gente vai voltar a isso mais adiante, e uma coisa muito interessante que eu mesmo já vi, barra já vivi, que às vezes você compra uma empresa por algo que está dando certo e resolve mexer exatamente naquilo. E aí, obviamente, a empresa deixa de dar certo. Quando o Marcel comprou a Brahma lá atrás dos alemães, ele ouvia um conselho extremamente sábio e que ele teve o bom senso de seguir, dizendo que não mexa na empresa, no processo, antes de entender o processo. E isso demora cinco anos para você. Você se muda para uma cidade, você não vai comprar um apartamento antes de tentar entender a cidade.

16:36 Mas se você é um empresário, você compra uma empresa e resolve mexer na empresa antes de tentar entender. Então segura só um pouquinho que eu já volto para a nossa conversa com o nosso convidado. Porque se você está aqui ouvindo o direito empresarial café com leite, eu sei que esse tema já faz parte da sua vida. Se, além disso, você pensa em especializar em áreas correlatas, como direito da concorrência, comércio internacional, compliance, anticorrupção, acordos sancionadores com poder público, arbitragem, esporte, dentre vários outros temas, dá uma passada no meu site, amandataide.com.br barra cursos digitais, que lá você pode encontrar meu curso de pós-graduação e vários outros mini-cursos, todos pensados com muito cuidado para dar aquele empurrão. estratégico na sua carreira. Se você tem interesse em navegar também no site do podcast empresarial Café com Leite, entre no nosso site, podcast Direito Empresarial Café com Leite, e consiga navegar por temas, por autores, pesquise e, mais uma vez, continue ouvindo todo esse conteúdo compilado. Então, já peguei minha nova xícara de café com leite. Vamos voltar para a nossa conversa com o convidado?

17:44 E aí, além desses fatores estruturais que explicam essa taxa de fracasso, eu achei super interessante esses pontos que você trouxe. A gente tem também no livro alguns indicadores ou preditores de sucesso ou de fracasso da operação segundo a abordagem quantitativa que eles trazem. Quais que seriam esses indicadores? Como que a gente pode tentar ter a bola de cristal e enxergar o futuro da operação? Olha, MMA é um pouco que nem casamento. enquanto a gente está lá na igreja, etc., tem sempre uma avó da gente que diz, isso não vai dar certo, etc. Às vezes ela acerta, às vezes não. Mas é muito difícil. Você tem alguns sinais de que é muito difícil que a coisa dê certo. Quer dizer, há expectativas que são claramente irrealistas. Quer dizer, quando você vê um fato relevante que efetivamente diga alguma coisa sobre o negócio que está sendo feito, às vezes quem é do ramo claramente percebe que aquilo não vai dar certo.

19:01 Dá uma palavra que é um tanto ou quanto, olha lá, vem com uma aura, ou deveria vir com uma aura de preocupação, que é sinergia. Ou seja, vamos juntar as duas empresas, porque isso vai dar uma grande sinergia. E sinergia justifica qualquer coisa. É feito, como dizem os americanos, Ou seja, ninguém é contra a maternidade e a torta de maçã. Ninguém é contra a sinergia. Mas conseguir a sinergia nem sempre é verdade. E outro negócio que ficou moderno agora, que é o FOMO, Fear of Missing Out, em que alguém sai comprando uma coisa e diz eu não tenho nenhum negócio nessa área de inteligência artificial, preciso comprar alguma coisa.

20:08 E aí não dá certo. E, claro, comprar uma companhia onde, em uma situação financeira, onde, como dizia minha avó, casa onde não tem pão, todos gritam e ninguém tem razão. O negócio, a companhia é intrinsecamente má. Foi muito engraçado para quem viveu isso. Alguns consultores financeiros diziam, na época, viam uma empresa e o empresário dizia, a minha empresa só tem o problema da inflação. E ele pensava baixinho, disse, não, quando a inflação acabar, a empresa, ou quando a inflação acabar, acaba a empresa junto, porque a inflação não é o problema da sua empresa, é a salvação da sua empresa. E a outra coisa é aquela sensação de que o empresário acha que vai poder contrariar o que sempre acontece, o famoso não, comigo vai dar certo, aquelas famosas últimas frases tipo pode passar que o caminhão está longe, etc.

21:25 A bola é do goleiro e outras coisas no gênero. E nesses fatores, eu fiquei rindo aqui das frases clássicas, nesses fatores que a gente falou de estruturais, decisórios, esses preditores de sucesso, um ponto que a gente acaba vendo também pelas notícias de jornal e é um elemento pós-closing, que é o fator humano. Então, a gente tem executivos, gestores, empregados como elemento determinante para a implementação da operação. Então, de que modo que esse ponto é relevante, claro, para a implementação, mas também de que modo que esse elemento, na visão dos autores e na sua experiência também costuma ser subestimado nessas análises financeiras no valor dos negócios? Olha, o fator humano é fundamental em última instância. Quer dizer, tem um filósofo espanhol absolutamente genial chamado Ortega Gasset, que tem a frase conhecida do eu sou eu e a minha circunstância.

22:44 Quer dizer, no momento em que você junta duas circunstâncias diferentes e duas pessoas, dois grupos de pessoas, o processo de integração tende a ser complexo. No primeiro momento, você tem dois CFOs, dois diretores jurídicos e duas equipes. Já é um processo de integração complicado, porque em bom português alguém irá dançar. passar. E o que diga-se fácil é uma coisa muito curiosa, que os advogados mais jovens ficam extremamente indignados porque vão fazer diligência na outra companhia adquirida e voltam aqui reclamando que a equipe de lá não teve nenhuma boa vontade. A gente tem que explicar, você está indo lá para demonstrar que o emprego dele é totalmente inútil e que ele deve ser demitido, porque o outro lado é mais eficiente, não espere uma grande boa vontade.

23:49 Mas esse começo complexo, esse processo humano, a busca de justificar o negócio, aquilo que, voltando ao ponto de querer mudar sem entender o negócio, é muito complicado. E aí entra também no lado humano a questão cultural, ou seja, o famoso corporate culture americano, que é uma companhia aberta comprando uma companhia fechada, uma companhia multinacional comprando uma companhia num país completamente diferente. Então, é esse processo de integração de equipes, porque às vezes, com o efeito da aquisição, sai o diretor e fica a equipe. E aí você passa a ter que depender vitalmente de uma equipe que não sabe quem você é, que não tem menor confiança e tem aquela mágoa. Ah, o fulano, o meu diretor, que trabalhou comigo 20 anos, e vem aqui esse estranho que quer me ensinar a fazer um negócio num ramo que não é o dele, numa empresa que não é a dele.

25:07 Então, de fato, o fator humano é extremamente importante, digamos assim. E aí a gente, a partir desses aprendizados sobre fatores, vamos dizer, de precificação, fatores de análise, vamos dizer, das operações que estão sendo conduzidas, fatores preditores de sucesso, fatores individuais, vamos dizer, humanos. A gente vê no livro o que a gente vai tendo de lições, que eles chamam, de lições que são extraídas desses casos de sucesso em contraste com esses padrões observados das aquisições fracassadas. Então, como que os autores trazem essa lógica de como que essas diferenças de casos de sucesso e de fracasso podem orientar decisões futuras de investidores e acionistas, aprendendo, portanto, com os fracassos, com a história dos vencidos e não apenas com os vencedores na sua expressão?

26:17 Olha, em alguns casos, a melhor receita de sucesso é não fazer o negócio, diga-se, passagem. Admitindo que você vá fazer o negócio, não incidir naqueles erros que eu mencionei na medida do possível. Há exemplos de sucesso, exemplos de um fit, de uma combinação absolutamente óbvia. e em termos internacionais, o que o livro cita, por exemplo, com grandes elogios é Google comprando YouTube e outras dessas operações. Porque o que você está vendo aqui, e até é muito interessante, porque é uma característica de operações mais recentes nesse contexto de tecnologia, é o processo em que, tradicionalmente, você, por exemplo, uma empresa de varejo ou mesmo uma empresa industrial precisava de uma determinada solução para um processo industrial.

27:30 Ela contratava uma empresa para um contrato de prestação de serviços, transferência de tecnologia, etc. O avanço da tecnologia, o que você tem? Essa solução muitas vezes é feita por um grupo de empresários jovens que descobriram, enfim, a maneira, como dizem os americanos, de fabricar uma ratoeira melhor. E aí o que você tem? Em vez de você adquirir o contrato, você compra a empresa com casca e tudo. aquilo que os americanos passaram a chamar de aquiharing, em que os donos da empresa passam a ser seus empregados. Existem questões contábeis aí, interessantíssimas, se o que você paga a esses ex-empresários e seus empregados é salário pagando previdência ou se é preço como parte do seu custo de aquisição. Mas, enfim, eu acho que o segredo do sucesso acaba sendo resumido nessa segunda-feira que eu mencionei e da qual o advogado não participa, que é o processo de integração.

28:49 A coisa melhorou um pouco, por um lado, eu diria que é em função da sistemática do CAD, você tem, ainda que em função de um clean team, você tem algum tempo para efetivamente entender onde você foi se meter em pão português antes de começar a errar. Você tem uma espécie de um dry run lá para saber como a empresa deve ser tocada. Porque por mais que você ache que alguma coisa é congruente com o que você faz, sabe fazer ou acha que sabe fazer, na verdade não é bem assim, digamos. mas a palavra mágica acaba sendo esforço de integração e aí eu acho que pra gente caminhar pro final, né, eles, os autores propõem aprimorar esse processo decisório, também tem uma lógica de avaliação de sinergia dos intangíveis, a gente já falou um pouco de criação efetiva de valor se você quiser comentar esse ponto e outros temas que eventualmente eu não tenha feito aqui perguntas e que você acha que são relevantes para o nível para a gente tratar?

30:07 Eu acho que a gente cobriu tudo, esse processo que você mencionou bem, esse processo de avaliação cada vez mais, ou seja, definição de um preço justo ou um preço adequado, compatível com o seu custo de capital, é um processo extremamente delicado e baseado, sem entrar em discutir essa altura da apresentação, finanças, quer dizer, todo mundo faz a conta em cima de exata taxa de retorno interna, que é coisa que qualquer livro de finanças, lá pela décima página, vai te demonstrar que está absolutamente errada, em última instância. A taxa de retorno está errada, o custo de capital próprio, o professor Eliseu Martins analisa isso com imenso, como sempre, talento. O custo de capital também está errado.

31:12 Então, o processo de definir se você deve ou não fazer a conta é extremamente complexo. como você mencionou, na predominância cada vez maior dos intangíveis, definir o que você vai, o quanto vale uma marca, em última instância, e efetivamente, ou seja, de que forma você, comprador, consegue criar valor valor em cima daquela marca para justificar, pagar um prêmio sobre aquilo que em tese seria o valor da marca, ou seja, como é que você concretiza esse goodwill e esse goodwill, segundo os autores, é uma palavra quase tão perigosa, se não mais perigosa do que sinergia. Fala-se muito em goodwill como forma de aumentar preço, mas, enfim, na área da contabilidade, alguns professores dizem que a gente devia pensar também em badwill, ou seja, qual é o tamanho das encrencas contabilizadas que o comprador está adquirindo.

32:39 Ou seja, vamos tratar o badwill da dívida, vamos tratar o badwill dos problemas ambientais, nada disso está contabilizado. Mas, enfim, e mais uma vez concluindo, eu acho que a velha frase é que o diabo mora nos detalhes e o detalhe fundamental é a integração. Perfeito, super entendido. Paulo, agradeço demais por apresentar aqui esse livro. Você já tinha falado desse livro. Na hora que você comenta um livro, fala esse livro. então nós temos que fazer um episódio para entender aqui porque você achou o livro tão interessante e de fato agora a gente consegue entender e aí uma pergunta final que foi super sucesso aqui na temporada justamente nesse contexto de Copa do Mundo masculina, Copa do Mundo feminino para entender um pouquinho sua afinidade com esporte, se você gosta se não gosta, se pratica, se não pratica se assiste, qual então para contar um pouquinho para os nossos ouvintes te conhecerem também pela ótica dos esportes.

33:46 Olha, vão me crucificar vivo, mas a minha afinidade com o futebol é mais ou menos medida pelo fato de que eu sou torcedor do Botafogo e o último jogo do Botafogo que eu assisti, o Garrincha jogou. De lá pra cá, eu nunca mais vi o Botafogo. Assisti a um jogo com o meu filho pequeno que queria um jogo de futebol e eu levei ao Moisés Lucarelli para ver a Ponte Preta jogar lá em Campinas que era uma pelada total mas o vocabulário dele aumentou imensamente com a torcida eu gosto por teimosia digamos assim de golfe Acho que é um negócio que quem acha que alemão é difícil nunca tentou jogar golfe, que é um exercício de humildade permanente. E acho divertido, quer dizer, pelo exotismo, que agora virou moda, todo mundo passou a achar divertido também, que é curling, que é uma coisa mais exótica que existe.

35:04 você ficar empurrando pedras e varrendo o jeito. Mas, enfim, daqui, de lá, etc. Esporte individual, golfe, e nas poucas vezes em que isso dá para ser feito para quem mora em São Paulo, é mergulho de cilindro. A primeira vez que você vê um tubarão olhando para você, você acha que está no esporte errado, mas depois acostuma. Sobre o curling aqui, confesso que eu também fiquei impressionada, não sabia desse rosto, quando a gente vê nas Olimpíadas o pessoal fazendo os memes da vassoura do rodo, jogando ali a chaleira pelo chão das casas aqui no Brasil. Mas essa foi bacana demais, Paulo, para poder conhecer você aqui também pela ótica dos esportes, não apenas aqui pelo direito empresarial.

36:07 Te agradecer mais uma vez pelo seu tempo, pela oportunidade de a gente conversar aqui sobre esse livro que é super interessante pelo nosso contexto de operações de M&A e até a próxima. Até a próxima, foi um prazer. Então a nossa xícara de café com leite foi devidamente tomada, chegou ao fim e eu quero saber com você, esse episódio fez sentido para a sua vida profissional, acadêmica, você quer continuar essa conversa fora daqui? Acesse, então, podcast.direitoempresarialcafecomleite.com.br e me siga nas redes, instagram, arroba direitoepresarialcafecomleite, no youtube, arroba professora Amanda Taíde, no linkedin Amanda Taíde, e, claro, pelo whatsapp, se você tem meu contato. Até o próximo episódio!